Artículos - 02 Ago 2017

¿Cómo contratar un innovador?

Si la responsabilidad de planear el rumbo de una empresa es intimidante, la responsabilidad de elegir a la persona indicada para hacerlo exitosamente, lo es aún más. Hoy en día, los departamentos de recursos humanos tienen sobre sus hombros un reto nada sencillo: contratar a los nuevos gladiadores de la innovación empresarial.

Comencemos por comprender el contexto.

Según la Japanese Innovation Network es esencial tomar en cuenta la cultura organizacional de la empresa que quiere innovar, porque poner en marcha un proceso de renovación empresarial no es tarea fácil. Y es que en la empresa encontramos tres tipos de trabajadores: los que la JIN llama hipócritas (quieren mantener el status quo, tienen experiencia y bases sólidas que tienden a replicar), innovadores (retan la normalidad, son flexibles y traen ideas frescas, muy proactivos) y por último, observadores (gente con carácter adaptativo que se deja influir por los dos perfiles anteriores).

A esta complejidad se añade otra dificultad: no existe un único perfil de innovador. Suponer esto, sería cegarse ante las maravillas de la diversidad y apuntalar el cliché de que sólo las personas orientadas a las artes o el diseño tienen madera para innovar. Si bien dicen que todos somos creativos, es labor de los departamentos de Recursos Humanos, fungir como buenos mineros, capaces de detectar y desenterrar aquellos brillantes escondidos, y abrirles las puertas para dejarlos brillar.

Si hablamos de varios roles, estamos hablando entonces de un equipo de innovadores. La estrategia para conformar este equipo nace de reconocer que la innovación es una habilidad compleja, es decir, compuesta por muchas otras habilidades más sencillas. Buscamos, ambiciosamente, que los candidatos sean brillantes multitalentos, como el mismísimo Leonardo Da Vinci, en todas las fases del proceso innovador. Sin embargo, debemos tener la humildad suficiente para reconocer que los talentos son enfocados y precisos. La dificultad radica en asignar roles que empaten con las habilidades más fuertes de cada persona.

Philip Kotler, reconocido economista experto en marketing, logra esquematizar de manera muy clara y funcional la estructura de un equipo innovador por roles:

• Activadores: Personas encargadas de evaluar de manera permanente la empresa, sus fortalezas y sus necesidades, para después priorizarlas y elegir cuáles de ellas pueden y deben ser atendidas inicialmente. Serán los encargados de administrar las necesidades de innovación, evaluando requerimientos, recursos disponibles, urgencia, impacto, etc.
• Investigadores: Personas a las que les encanta consumir información. Están actualizados en tendencias, no sólo de su industria sino de muchos otros rubros. La novedad y la curiosidad son sus principales motivadores. Esto les permite aportar información sumamente útil para empezar a desarrollar un proyecto.
• Creativos: Personas en las cuales suelen recaer todas las expectativas. Pero para que sus propuestas originales sean realmente viables requieren, de manera indispensable, de todos los otros jugadores. Su tarea es poder mirar las cosas de manera distinta, combinar datos aportados por los investigadores y así, destapar puntos ciegos.
• Ejecutores: Encargados de materializar las propuestas finales. Esto puede ser, desde desarrollando prototipos y hacer pruebas para evaluar su efectividad, hasta conseguir y habilitar los medios necesarios para que el proyecto cobre vida. En este rol caben desde personas del departamento de diseño industrial, finanzas, marketing, administración, ingeniería, hasta recursos humanos.
• Y uno más, con el permiso de Kotler, Movilizadores: esenciales para conectar los objetivos de los equipos de innovación con las metas generales de la empresa, a la vez que promocionan e impulsan todas las actividades que el equipo lleva a cabo a través de la transformación estructural que permite los cambios.

Ahora bien, como en muchas ocasiones la teoría y los tecnicismos se quedan cortos con la realidad, por eso, consideramos valioso destacar algunos detalles en los cuales vale mucho la pena poner atención para seleccionar exitosamente aquellos perfiles con mayor potencial, pues muchas veces un book o un CV no son suficientes para detectar este tipo de perfiles.

La clave que nos debe guiar: la diversidad, rompiendo con un paradigma común a las estrategias de reclutamiento que han regido las empresas hasta este momento: “si me funcionó él que venía de allí, ella también hará buen papel”.

• Diversidad pedagógica: No todas las metodologías funcionan para todas las personas. De forma que, lejos de buscar personas que estén certificadas en una misma metodología, busca personas que entiendan la creatividad de diferentes maneras. Una metodología no es buena por sí sola, es buena si empata con las habilidades y personalidad de quien la implementará. Busca personas que además de conocer las teorías, proponen (o han propuesto en el pasado) sus propias maneras de abordar los retos, de desordenar los procesos acostumbrados para lograr mejores resultados. Lo que buscas son personas que no se ciñan de manera hitleriana a los procesos, por el contrario, que no sólo no se intimiden ante la ambigüedad, sino que la busquen de manera voluntaria para explorar posibilidades. Busca buenos improvisadores.

• Diversidad en el autoconocimiento: Busca conocer cómo viven la creatividad los candidatos. La creatividad no está siempre lista para arrancar a toda velocidad. Ésta es una habilidad que requiere ser nutrida y ejercitada, pero sobre todo, requiere de muchísimo autoconocimiento para saber cómo activarla cuando se necesita. Vas a tener múltiples escenarios para desempeñar tus proyectos innovadores, busca personas que sepan autogestionar su creatividad ante las diferentes circunstancias y retos.

• Diversidad laboral: No sólo hablamos de la variedad de carreras profesionales. Hablamos de personas que, al igual que la variedad de roles antes mencionados, hayan logrado trasladar sus habilidades y conocimientos a diferentes contextos, pues esto es justo lo que se requiere para la gestión de proyectos innovadores. Cada proyecto es un nuevo escenario, con jugadores y reglas diferentes. La gente que ha demostrado saber navegar en diferentes mares con sus herramientas, es gente valiosa pues ha probado su adaptabilidad, flexibilidad, toma de riesgos y creatividad para usar lo aprendido en un nuevo escenario.

La innovación es una habilidad compartida y es sumamente importante saber conformar equipos que sepan nutrirse de las fortalezas de todos sus miembros, pues de ello dependerá la solidez de cada fase del proceso.

NOTA: Japanese Innovation Network es una reconocida aceleradora en el contexto de las medianas y grandes empresas

Escrito por: HSS TeamHIGH SPEED

Resolvemos de manera creativa desafíos de negocio a través de la actualización constante, el co-working y resultados aplicables para ayudar a nuestros socios a que sus negocios sean eficientes y sustentables con la mirada puesta en el futuro.

Conoce más